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管理——加盟商维系的强力纽带

时下，各行业的连锁店层出不穷，全国最大电讯连锁终端中域电讯10月1日已达到1000家。对于连锁店庞大的规模，人们更想知道他们是怎样有效管理这些遍布全国的店面？日前在采访中域电讯董事长李建明时，他提出，好的管理是维系与加盟商关系的强力纽带。

五种管理模式

据李建明介绍，根据门店的数量，电讯连锁企业可分成五类,管理对这五类企业来说,有着不一样的含义。

拥有10家以下门店的零售商是一类。（严格来说,这类企业不能叫连锁。按照规定,有11家门店以上才能叫连锁。）其零售商不需要什么管理，它的门店一般都分布在一个镇或几个镇，范围很小，只要老板勤奋一点，就什么事情都专业可以做得过来。这类零售商成本低，效率高，但规模太小，管理不需要太费神，风险也不大。

拥有个门店的企业是一类。这类电讯零售商不少，它们分布在一个地级城市，每个地级城市一般会有两三家零售连锁企业。这类零售商需要一些管理人员，但不会很多，主要还是老板在管，他既抓进货，也管促销。

第三类是拥有个门店的连锁企业。这类电讯连则应将轴套取下锁企业可能会分布到几个地区，甚至可能做到全省范围。全国这类的连锁企业不多，估计有10个左右。这类企业的管理比较复杂，要有专门管理门店的部门，专门的采购部，负责营销的市场部，还要有人力资源部门。这类企业需要专门的管理人才，老板不能事必躬亲。

拥有个门店的电讯连锁企业更少，全国只有三四家。这类企业在全国范围铺设了络，因为地域广泛，企业除了总部各个部门要齐全之外，还需要设分公司。到了这个规模，管理就是个大难题。

最后一类是500家门店以上的电讯连锁企业。事实上，管理500多家门店的方式与管理1000多家门店差不多。目前，达到这个规模的全国只有中域电讯一家。到了500家门店以上的规模，总部很容易失去对门店的控制，各个地区各自为政，规模化的优势体现不出来，企业反而会患上“大企业病”，协调失灵。李建明说，这样大的规模对管理能力的要求非常高，要有科学的组织机构和规范化的流程，要解决总部统一运变干磨擦为润滑剂份子间的磨擦作和各门店的矛盾，解决层级控制和管理扁平化的矛盾。解决了这些，那从500家做到10000家，甚至更多的连锁店，问题都不大。这五类电讯连锁企业的规模一个比一个大，管理方式变化很大。李建明说，从规模小的一类加入到Arconic（美国铝业公司衍生公司）发展到规模更大的一类，不是上斜坡，费点力自然就能上去；而是上台阶，从10店到11店以上是上一级台阶，从11店扩展到30店很容易，将原来的管理模式复制到新开的门店就可以，但要做31店以上，就要跨越一个台阶，这不是费点力IC卡锁就能上得去的，必须迈出大的步伐，进行组织结构和管理方式的彻底变革。

管理加盟店需循序渐进

当在一个地区的门店数量比较少时，对这个地区的门店管理也就处于第一阶段。管理主要以督导为主，让他们按着总店的规范和标准做，这是对加盟店的基本要求。当门店数量增加到三十到五十家时，总店除了继续要求这个地区的加盟商将基本的要求做到，还会做一些营销活动。

当一个地区有了五十家以上的加盟店时，总店对这个地区加盟店的管理就进入了第三个阶段。在这个阶段会利用自己丰富的终端资源，进行一些市场调查，并根据市场反馈的信息及时进行相应的营销活动。

像中域的加盟商总数从500家，发展到现在的1000家，中域主要为加盟商提供两类管理资源，一是可以复制的管理模式，比如店面管理，店员的考核，中域对加盟商的工作效率提高，以及对培训和促销的管理，可以使加盟商无须担心销售以外的事情。与此我国胶粘剂行业延续快速发展同时，不断改进管理模式，以适应规模继续扩大的需要。在这几年中，由于发展速度很快，中域基本上就是半年就调整一次组织结构。用李建明的话说，是要实现条条管理和框框管理相结合。

在技术上，则要引入 ERP系统管理。物流部高级经理吕清华说，“截止目前，中域公司物流已逐渐从自行配送发展成以‘外包’的形式来满足日益庞大的物流需求。” 据吕介绍，在珠三角一带的配送仍由自己的物流车队来完成。而在全国的其它省市，则采取竞标的方式，来寻求国内实力雄厚的第三方物流外包，仓储及信息处理仍由自己管理。有了ERP平台，中域电讯的产品从检验、扫描入库，到调拨、销售、售后整个流程一目了然，进、销、存等数据在系统中都有最全面的记录。物流管理人员只需根据系统技术来完成对整个流程的监控与管理。随着络向全国扩张，皮夹克中域的远程管理能力也会提高。